Transitiemonitor 2025: samen bouwen aan toekomstbestendig opdrachtgeverschap

De Transitiemonitor 2025 laat zien dat deze samenwerkingsvormen een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het beheersbaar en voorspelbaar realiseren van de grote opgave waar de sector mee te maken heeft.

In de Transitiemonitor 2025 is onderzocht hoe de tweefasen- en portfolio-aanpak in de praktijk functioneren. Hiervoor zijn 19 projecten binnen 13 contracten geanalyseerd. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Rijkswaterstaat, in nauwe samenwerking met marktpartijen, brancheorganisaties en de Taskforce Infra. Daarmee biedt de monitor niet alleen inzicht in de ervaringen van Rijkswaterstaat, maar ook in die van opdrachtnemers en andere betrokken partijen.

De Transitiemonitor heeft een duidelijke leerdoelstelling. Door ervaringen uit lopende projecten systematisch te verzamelen, ontstaat inzicht in wat werkt, waar knelpunten ontstaan en welke verbeteringen nodig zijn om de aanpakken verder te ontwikkelen.

2 aanpakken, gezamenlijk doel

De tweefasenaanpak en de portfolio-aanpak verschillen van elkaar, maar hebben een gemeenschappelijk doel: beter samenwerken aan complexe infrastructurele opgaven. Bij de tweefasenaanpak werken opdrachtgever en opdrachtnemer eerst gezamenlijk aan de verdere uitwerking van het project voordat de definitieve uitvoeringsprijs wordt vastgesteld. Hierdoor kunnen risico’s, onzekerheden en ontwerpkeuzes vroegtijdig worden besproken en beheerst.

De portfolio-aanpak richt zich op het bundelen van vergelijkbare projecten binnen 1 contractuele samenwerking. Hierdoor ontstaat meer continuïteit, kunnen leerervaringen worden meegenomen naar vervolgprojecten en gaan de transactiekosten omlaag.

Positieve effecten en uitdagingen

Het overkoepelende beeld van de Transitiemonitor 2025 is dat Rijkswaterstaat en marktpartijen de toepassing van de tweefasen- en portfolio-aanpak in de basis positief beoordelen. Zo zorgt de tweefasenaanpak ervoor dat projecten waar grote onzekerheden spelen voorspelbaarder en beheersbaarder de uitvoering ingaan. Met de portfolio-aanpak wordt geprofiteerd van eerdere leerervaringen en worden de transactiekosten verlaagd.

Over het algemeen verbetert ook de samenwerking tussen Rijkswaterstaat en de opdrachtnemer. Tegelijkertijd introduceren de tweefasen- en portfolio-aanpak nieuwe uitdagingen en extra complexiteit in en buiten de projecten. Verder blijkt uit de opgehaalde ervaringen en resultaten dat de toepassing van deze aanpakken veel van de markt en met name van Rijkswaterstaat vraagt. Mede hierdoor lijkt het op dit moment moeizaam (met de huidige toepassing) om de doelstellingen van de beide aanpakken geheel te bereiken.

Dit overkoepelende beeld leidt tot 4 hoofdconclusies, inclusief aanbevelingen.

Conclusie 1: de voorbereiding is bepalend

De eerste hoofdconclusie is dat de voorbereiding en uitwerking door Rijkswaterstaat bepalend is voor de mate waarin kan worden geprofiteerd van de gehanteerde aanpak(ken). Zo geldt voor de tweefasenaanpak dat de mate van het doorgronden van opdrachtgeverrisico’s en uitwerking van het projectdossier de effectiviteit van de aanpak beïnvloedt.

Voor de portfolio-aanpak hangt de mate waarin geprofiteerd kan worden af van de inrichting van het portfolio en de bundeling van projecten. Daarom zou Rijkswaterstaat meer aandacht moeten besteden aan de voorbereiding, in plaats van snelheid leidend te laten zijn. Ook zouden projecten de benodigde handvatten moeten krijgen om in de voorbereiding de juiste afwegingen te maken. Verder dient de initiële raming een hoger detail- en kwaliteitsniveau te kennen of met grotere bandbreedtes expliciet te zijn over de onzekerheden.

Conclusie 2: meer aandacht voor randvoorwaarden

Een tweede conclusie is dat verdere toepassing van beide aanpakken vraagt om meer aandacht voor de bijbehorende randvoorwaarden. De toepassing van met name de tweefasenaanpak vraagt veel van de markt en vooral van Rijkswaterstaat. Denk aan capaciteit, competenties en sturingslijnen, budgettaire ruimte en flexibiliteit.

Daarom is het zaak om de randvoorwaarden voor de toepassing van beide aanpakken beter in te vullen. Zo zouden Rijkswaterstaat en marktpartijen kostenbewust ontwerpen moeten omarmen en moeten zorgen voor de juiste competenties en resources op de projecten. De organisatie en processen moeten zo worden ingericht dat besluitvorming dichter op de projecten komt te zitten. En om ervoor te zorgen dat de beide aanpakken in de bestaande systemen passen, moeten sturingslijnen en de manier van budgetteren hierop worden aangepast.

Conclusie 3: synergie van belangen

In het gezamenlijke Rijkswaterstaat- en marktbelang is nog onvoldoende aandacht voor efficiëntie, zo luidt de derde hoofdconclusie. De markt wil een stabiel en eerlijk rendement, Rijkswaterstaat heeft behoefte aan stabiele en voorspelbare productie. Deze belangen kunnen hand in hand gaan binnen beide aanpakken, maar dit vereist een cultuuromslag die op dit moment nog te weinig te zien is.

Binnen projecten ontstaat veelal meer werk, terwijl efficiëntie en het belang van de opgave als geheel minder aandacht krijgt. De aanbeveling is dan ook om meer aandacht te steken in het realiseren van synergie tussen het Rijkswaterstaat- en het marktbelang. Bij het inrichten van projecten en contracten kan meer rekening worden gehouden met het marktbelang en de behoefte aan efficiëntie. Juist op het punt van ‘samen meer met minder doen’ kunnen beide aanpakken dit gedrag faciliteren.

Conclusie 4: selectief in toepassing

De vierde hoofdconclusie luidt dat de opbrengst van de aanpakken (met name de tweefasenaanpak) onder druk staat. Dit komt doordat de aanpakken veel vragen qua competenties, capaciteit, budget en sturing. De conclusie is dan ook dat de tweefasenaanpak alleen moet worden ingezet bij projecten waar de aanpak noodzakelijk is, in plaats van daar waar de aanpak ‘slechts’ meerwaarde toevoegt.

Een beperkter aantal projecten zorgt er bovendien voor dat de randvoorwaarden goed kunnen worden ingevuld. Voor beide aanpakken geldt dat Rijkswaterstaat bij de toepassing ook selectiever zou moeten zijn in de te behalen doelstellingen, en hier helder over moet communiceren met de markt.

Klaar voor de uitdagingen van morgen

We onderschrijven de conclusies van de Transitiemonitor. Door de lessen van de monitor actief toe te passen, wordt de kwaliteit van de voorbereiding versterkt, verbeteren de randvoorwaarden en wordt de samenwerking met de markt verder geprofessionaliseerd. Daarom investeren we de komende jaren onder meer in beter uitgewerkte projectdossiers, versterking van capaciteit en expertise, helderdere besluitvorming en verdere ontwikkeling van samenwerkingscompetenties.

Daarnaast komt er een aangescherpt afwegingskader waarmee per project beter kan worden bepaald welke contractvorm het meest geschikt is. Ook krijgen samenwerking, kennisontwikkeling en cultuurverandering nadrukkelijk aandacht, onder meer via de leerlijn ‘Samenwerkingsgerichte contracten’, e-learnings, een teamopleiding voor zakelijk samenwerken die recent is geïntroduceerd en door de samenwerking binnen de Taskforce Infra.

Met deze acties ontstaat een stevig fundament voor toekomstbestendig opdrachtgeverschap en voor een vitale infrasector die klaar is voor de uitdagingen van morgen.

De Transitiemonitor laat zien dat de aanpakken werken, maar ook dat succes niet vanzelf komt. Goede voorbereiding, voldoende expertise en duidelijke randvoorwaarden zijn essentieel. Juist door samen met de markt te blijven leren, kunnen we deze werkwijze verder professionaliseren om klaar te zijn voor de vernieuwingsopgave die voor ons ligt.